误区一：以生产为导向，先生产，后定位，忘记消费者
走入误区的新产品以“生产为导向”，以决策者的主观臆断代替市场实际和消费者需求。
新品开发方向常常是领导提议的，他关注的是能不能生产，这样往往会弱化市场调研工作，忽视市场竞争和消费者需求。在产品出来后，通常还会搞一些从根子上就不客观的“人情调研”，如送政府领导、亲朋好友免费品尝等等。白吃白喝哪有嫌甜咸的，所以，用这种方法反馈结果充满假象，其结果可想而知。
市场营销的目的是使推销成为多余。先有产品后求证，先购设备搞出产品，再想办法搞推销，是典型的主观代替客观，不是市场化的思维方法。
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误区二：谁走俏，我跟谁，跟着成功风向走
必须承认，跟进成功产品是一些企业可以选择的路径，本身无可厚非，但如果作为企业新品开发的惯常机制就不可取了。毕竟，每个企业有自己的长板和短板，通过一个或几个产品，打造自己在某一领域或细分领域的核心优势，把根扎深，才能在未来拥有竞争的资本和实力。
国内许多企业在新产品开发时只重视短期效益，看到市场上什么好买就赶紧模仿跟进。要知道跟在别人屁股后面跑总是滞后的，你只是“绿叶”，是“山寨”，只能证明“第一”很成功，很难得到消费者的认可。这样做的结果是产品开发盲目被动，永远也不能掌握市场的主动权。长此以往，产品结构混乱，战略方向不清，无法形成优势积累。
当然，除非你是康师傅、娃哈哈或者雀巢，看准正在火热的市场用实力插足，后来居上。即便是跟进，也要差异化跟随，要有所创新。
加多宝做王老吉凉茶成功了，黄振龙凉茶、邓老凉茶、顺牌凉茶、不怕火、下火王跟随着来了，最多时高达数十个凉茶跟随品牌，最终，只有福建达利食品集团推出和其正大瓶装凉茶，用“大瓶分享”的差异化，从王老吉一家独大的市场中撕开了口子。
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误区三：只做最好，品质过硬变成“品质过剩”
新企业往往容易步入质量这个误区。由于企业新组建，自己的孩子尤其爱，很容易走进“质量是企业的一切”的误区，甚至无限制地放大高品质的战略意义，导致成本过高，品质过剩。
在符合国家标准和健康安全的前提下，质量是个相对的概念，不是越高越好。优异的品质如果没有适应市场竞争、消费者需求等因素，造成新产品成本过高，缺乏竞争力，渠道难接受，消费者也不买账。
湖北的一家水产企业，主打新产品鱼丸真是做到了“真材实料”，主料鱼糜含量非常高，辅料淀粉添加非常少，自然成本比一般的厂家高出两倍。产品一上市，流通渠道经销商反馈：产品品质是不错，但是没有必要，这么高的价格，流通根本走不动；商超渠道经销商反馈：可以做商超，也可以卖得比品牌鱼丸贵，但你要有市场推广支持。
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误区四：卖给所有人，重共性，轻差异
企业开发新产品有“两怕”：一是怕定位窄了，人群小了，销售上不了量；二是怕新产品定宽了，看似老少皆宜、男女通吃、人人都能买，实际却可能因为没有特色，哪类人群也抓不住。这是两个极端，很多企业经常为此纠结苦恼。最终，占上风的往往还是“不能把市场定窄了”。
定位，是在消费者心智中寻找空间，产品的实际消费者其实远远宽于产品定位中的消费者，这个现象企业不知道，生怕消费人群小了，所以在新产品开发时过于偏重产品的普适性，希望其适应尽可能大的销售对象范围，结果造成产品同质化严重，差异化不明显，陷入恶性竞争。
在营销上“小定位”更容易成就“大市场”。放在中国市场中，每个细分市场的容量都不能小觑，只有定位精准，抓住核心目标消费者的需求，让他们先消费起来，市场才有机会激活。百事可乐说自己是新生代饮品，但是并不影响上了年岁的人也喝它，饮用时自我感觉是年轻的，或把他带到了对年轻时代的回忆，不是也很好吗。
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误区五：创新走极端，只有“蓝”没有“海”
创新为有蓝海，但为创新而创新，容易走火入魔，陷入一个无人的“蓝海”。只有“蓝”没有“海”，走向的是“死海”！
第一，不是品类。消费者选择产品时，首先想到的是品类，然后才是品牌。一些跨界产品，两边好处都想占，却因为没有明确属性，四六不靠，没人想要。啤儿茶爽、咖啡可乐、晶睛酸奶、奶香芒果等等，从创新上讲，绝对大胆，但消费者有喝的欲望吗？根本没有，这些产品在这条不归路上前仆后继。
可口可乐公司以为“原叶茶”很高明，结果，茶的品类早就在消费者心中固定为红茶、绿茶、花茶等几大类别上，凭空造出来的“原叶茶”让人莫名其妙。因为消费者并没有感觉用茶粉做的茶饮料有什么不妥。
第二，品类过度切分。雪碧本身就是一个细分品类。曾经的雪碧薄荷、生姜味雪碧无不验证了过度细分下的产品脆弱的生命力。可雪碧还是不信邪，又推出冰茶雪碧，同样也坚持不了多久。
成功的品类创新，无不是立足大市场、大品类、大需求，只是改变了满足消费者的形式。御食园的小甘薯、小糖葫芦，方便时尚的小包装让传统食品甩掉缺陷、迈开步子，迅速热销；好想你枣片，让传统食品像口香糖一样时尚；馋嘴猴豆干的热销缘于广大地区的消费者原来就有吃豆干的习惯；黄飞红香辣花生是首先在白领桌上走俏的。
